供应链流程解析

一、供应链的运作参考模型-SCOR

供应链运作参考模型是由美国供应链协会发布的跨行业标准供应链参考模型和供应链诊断工具。全面、准确、优化地提供适用于各种规模和复杂程度的供应企业信息化建设链的标准化术语和流程。由4部分组成:

  1. 供应链管理流程一般定义,包括计划、供应、制造和交付,是企业确立供应链性能和目标的基础;
  2. 对应于这些流程的性能指标基准;
  3. 供应链“最佳实践”的描述,为企业提供在改善供应链时,要成功规划和确定目标所需要的信息;
  4. 选择供应链软件产品信息,实施已配置的特定供应链。

SCOR模型将供应链界定为计划(Plan)、采购(Source)、生产(Make)、配送(Deliv业务流程再造er)、退货(Return)五大流程,并分别从供应链划分、配置和流程元素三个层次切信息技术入,描述了各流程的标准定义、对应各流程绩效的衡量指标,提供了供应链 "最佳实施企业信息化管理包括哪些内容" 和人力资源方案。

运用SCOR可以使企业内部和外部用同样的语言交流供应链问题、客观地评测其绩效、明确供应链改善目标和方向。

图一、SCOR供应链运作参考模型

  1. 供应链运作参考模型(SC供应链管理的主要内容OR)Supply
  2. 
                                            供应链流程解析
    图二、SCOR-5个环节(内外关联)
  3. (1)标准的流程——plan/ sourse/ make/ d业务流程管理eliver/ return/ enable
    (2)标准的指标——perfect de供应链管理包括哪些内容livery/
    cash cycle tin/ supply业务流程重组 chain-cost
    (3)标准的业务流程重组名词解释应用——EDI/ CPSR
    (4)可以定义流程、指标、应用间的关系。
    二、SCOR的四个层次
    SCOR的四个层次是一种层层深入的业务流程图的基本符号关系,每一层都是前一层的分解和细化,供应链通过从战略到部暑再到实施的一系列过程,可以清晰而完整的对当前的供应链结构进行建模。
  4. 于是管理流程与管理阶段相参考,可以得出SCOR的第二个层次。对顶层每个流项目管理程进一步的类型描述。由顶层5个流程由26种核心流程企业信息化建设的主要内容有哪些描述,供应链通过在26个核心流程中选择所构成的核心流程来枃建实企业信息化的概念际的或理想的供应链,如在顶层的“供应”流程中,需要供应采购的物料,供应面向定制的产品、面向订单制造的产品等;附图中描述了SCOR模型中第二层的标准流程元素:
    
                                            供应链流程解析
    图三、SCOR配置层企业信息化建设示意
  5. 
                                            供应链流程解析
    图四、流程元素示意
    4.实施层:实施具体的供应链运作定义获得竞争优势的具体运作方式和怎样适应不断变供应链管理名词解释化的商业环境这一层不是标企业信息化的主要前沿及热点领域准的,是随供应链的具体情况而异。
    
                                            供应链流程解析
    图五、业务流程示意
    
                                            供应链流程解析
  6. 图六、业务流程细化示意
    三、供应链流程管理
  7. (1)供应链的总体流程描述:SCOR详见第一第二部分。
    (2)供应链的环节分析法
    A.顾客订购环节:顾客抵达如何使顾客更方便地接触到合适的产品,从而使顾客抵达转化为顾客购业务流程重组名词解释买。顾客订单递交确保顾客订单快速准确抵达;将订单传送给其他所有受其影响的供应链流程。顾客订单完成以承诺的送货期限和最低的成本,向顾客提供正确、全部的订购商品。——顾客订货接收
    B.补充库存环业务流程再造节:库存订单抵达设计补充和征订货物信息技术的策略库存订单递交确保库存订单的快速与准确抵达;将订单传送给其他所业务流程管理有受影响的供应链流程。库存订单完成以承诺的送货期限和最低的成本,向仓库提供正确、全部的订项目管理流程购商品。——库存订单接收
    C.生产环节:生产订单抵达生产安排生产和运输订货接收
    D.原料获取环节:产生原料订单——基于制造商生产计划项目管理流程或供应商库存需要的订货原料生产计划——供应商的生产计划原料生产和运输——零部件的生产和运输制造商接收原料
    (3)供应链的推动-拉动流程分析
    A.依据顾客需求的执行顺序划分
    B.推动流程:对顾客订购预期的反应启动推动流程。顾客需求是未知的,必须进行预测,依据预测开始流程运作。
    C.拉动流程:对顾客订单的反应启动拉动流程。顾客需求是已知的,确定的,根据顾客需求开始流程运作。信息技术应用能力提升工程2.0
    D.供应链上的推/拉边界:依据供应链上的推/拉边界将推动流程和拉动流程区别开来顾客需求的执行顺序。:例如,戴尔公司PC机组装线的起点就代表推/拉边界PC机组装前的所有流程就是推动流程组装过程中和此后的所有流程均是对顾客需求的反应,因而是拉动流程。
  8. (1)流程的概念
    A.概念:以达成特殊业务成果为目标的一业务流程图系列有逻辑相关性的任务。
    B.主要描述了:工作任务如何在组织中得以完成完成工作任务中各活动间的相业务流程管理互关系
    C.在传项目管理过程五个阶段统劳动分信息技术应用能力提升工程2.0工的影响下,作业流程被分割成各种简业务流程管理单的任务,每个任务分担者仅仅将精力集中于自身任务和效率,而忽略了最终目标,即满足顾客的需求。这导致管理中的向题供应链管理最好的大学。(即客户的需求没有人负真正的责任)
    (2)项目管理证书业务流程再造内涵
    A.1990年, Michael Hammer提出了“业务流程再造”
    (Business业务流程图的基本符号Process Reengineering,BPR)的概念:从根本上考虑和彻底地设计业务流程,使其在成本、质量供应链管理信息系统、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。(使每一个人供应链管理师的任务都关注客户的需求)
    B.业务流程再造的概念:一种基于信息技术的、为更好地满足顾客需要服务的,系统化的组织工作企业信息化的主要前沿及热点领域流程的改进,强企业信息化调以“流程导向”替代原有的“职能导向”的组织形式,为经营管理提出了ー个全新的思路。为供应链管理流程优项目管理系统化提供了启示。
    C.内涵:面向顾客满意度——围绕顾客的意愿,追求最优化,而不是个别最优。面向顾客的信息技术——信息技术起了最佳催化剂供应链管理专业的作用。
    D.供应链管理的实质:供应链管理也是以最终客户为导向,跨越企业边界导致的传统组织分工理论的束缚,提倡顾客导向、跨越组织、员工授项目管理证书权及正确地运用信息技术,达到适应快速变动的环境的目的。
    (3)供应链业务流程再造的特征
    面向企业信息化名词解释最终客户——解决“个性化(customization)服务”和“交货期(responsiveness)缩短”之间的矛盾利用信息技术——合理运用信息技企业信息化管理包括哪些内容术成为BPR项目管理流程供应链管理包括哪些内容难点和要点所在跨越企业边界——供应链流程再造也要面向最终客户,项目管理考研学校充分利用信息技术跨越企业边界,实现供应链管理目标。
  9. (1)清除(eliminate):发现并清除非增值活动:过量生产或过量供应等待时间运输、转移和移动活动不增值或失控流程中的加工处理环节库存缺陷、故障与返工重复任务、信息格式重排或转移检验、监视和控制等等
    (2)简化(simpl信息技术带来的好处y):在尽可能清除了不必要的活动后,应该对剩下的必要活动进行简化,简化程序流程-供应链管理专业简化沟通流程信息技术带来的好处-简化技术分析流程-简化问题区域设置流程。
    A.成本导向的流程简化:这是一种最基本的流程简化方法。它旨在通过对特定流程进行的成本分析,来识别并减少供应链管理的特征那些诱使资源投入增加或成本上升的因素。
    B.时间导向的流程简化:这是一种在降低产品周期方面运作得越来信息技术考试项目管理流程广泛的流程简化方法。其特点是注重对整个流程中各环节占用时间,以及各环节间的协同时间进行深入的量化分析。
    C.重组性的信息技术应用能力提升工程2.0流程简化:一种立足长期流程能力大幅改进,而对整个业务流程进行根本性地再设计的方法。该方法强调在企业组织的现有业务流程绩及其战略发展需要之间寻找差距与改进空间。实施要求组织自上而下,制定跨部门、跨企业的执行计划,相应的资源投入企业信息化管理也是非常可观的。
    (3)整合(integrate):简化过后企业信息化的概念要进一步整合,使流程流畅、连贯并能够满足顾客需要。为实现面向订单的单点接触的全程服务,整合为由一位员供应链管理的主要内容工独立承企业信息化的概念担一系列任务的工作任务整合。为高效优质地满足顾客需要,组建单个成员无法承担的系列任务的团队。整合顾客和供应商的资源。
    (4)自动业务流程图例题化(automate):充分运用和发挥信息技术的强大功能,实现以流程加速与提升顾客服务准确项目管理证书性为目标的自动化。
    本次内容主要摘自网络材料,根据因为各种图型及类别比较混业务流程重组乱,拟将部分图型重新绘制并根据理解进行分类记录。

作者项目管理工程师

麦冠球,原雪松控股集团信息管理中心信息化总监,通过建立“运营+轻应用”的体系、产品经理业务+技术发展战略、业务链条双负责制等管理方式,打造信息化团队;拥有丰富的产品落地经验。