数字化工作困境

2022-09-01

1、数字化工作的阻力很大。

数字化信息化、智能化一样,属于改变生产关系的活动。我们把数字化前的生产关系称为旧生产关系,把数字化后的生产关系称为新生产关系。在旧生产关系中的既得利益者,是阻碍新生产关系的巨大阻力,是阻碍数字化工作的巨大阻力。

解决这个困境,必须要一把手出手,必须是这个单位组织的头号人物出手进行数字化。如果数字化工作没有做好,那就是这个领导人的能力不行、态度不行、忘了初衷、背叛组织。

在单位组织的一把手能力行、态度端正、不忘初衷、忠于组织的情况下,仍然存在旧生产关系中的各个阶层的既得利益者的阻力。如何化解?向他们保证工作岗位不变动,工资不变动,这样可以安稳大部分人员。还有个别人员念念不忘偷吃机会,害怕数字化工作把偷吃机会给消灭了,对于这样的人,还是开除比较好。

2、数字化工作的支持团队不对。

数字化工作必须由外来组织团队来帮助实现,很难依靠自身组织团队来实现。主要依靠外来组织团队、自身组织团队配合,才能实现数字化。那些依靠自身组织成员来实现的情况,会遭遇到既得利益者的“阴奉阳违”,结果就是做不成。

单位组织的一把手,必须认清立场,必须分清主次,必须取舍。

有人说“外来组织团队来实现,数据不安全,自身组织会丧失主权”,我要说的是,这是基于目前情况的最佳策略。先用外来团队(外包公司)来实现改变,再用自身组织去加强数据安全。不这么做的话,数字化工作就会以“数据不安全”为由,停滞不前。

3、没有尊重数字化人才

这个问题分两种情况,一种是猜测某人是人才,不断质疑他,给他造成压力,让他无法安心工作;另一种是知道某人是人才,却不尊重他。

第一种情况比如工程师或者架构师,技术水平如何?没有统一标准,全靠组织的领导人来判断,或者根据他们以往的工作经验,这样就存在浑水摸鱼的人。领导质疑也是情有可原,大概率也是质疑的。工程师或者架构师的技术水平为何很难提升?因为平常工作太忙了,学习交流的时间比较少,真正的人才是会自我学习进步的,而工作忙加班多,属于对人才的不尊重。

第二种情况,跟第一种情况比较,第一种情况说的是“生产力方面”的人才;第二种情况说的是“生产关系方面”的人才。就拿耕地来说,吃苦耐劳有力气的人,他是“生产力方面”的人才;发明创新耕地工具的人,他是改善人与土地关系的人,是“生产关系方面”的人才;往往这个发明创新耕地工具的人,他不被尊重,大家的思想就是“嗯,很好,工具很好用,感谢你,你可以滚了,想要报酬,没有先例,不知道要给多少,不给你你又能怎么样,反正新工具我已经知道了。”。说得通俗一点,“生产关系方面”的人才,是提供解题思路的人,解题思路有了,你这人就滚了。

说得再通俗一点,某个一把手,在想某个问题的解决方法,一直想也没有想出来,想了半个月也没有想出来,于是咨询人才甲,人才甲给出解决方法。此时一把手说,“哇,原来这样,这么简单,我再想两天一定能想出来,你走吧,没钱给你”。最后,人才甲分文未得,人才甲的脑力劳动没有被尊重,人才甲没有被尊重。

4、一把手数字化思路不对。

很多一把手,想着数字化工作就是上软件,上设备。其实,越是没把握,越是要慎重。一把手应该先采购数字化服务,等对服务满意了,摸清各种缺陷了,再采购相关软硬件

现在很多生产商,他们会把有缺陷的软硬件,包装成没有缺陷的,等移交到甲方手里,生产商的包装一撤,各种缺陷都暴露出来,导致后期后续维护成本非常高。这几乎就等于宣告数字化工作失败。