做好人员管理,项目管理就成功了一半

企业的项目管理活动一般按照项目的启动、计划、执行、监控和收尾五大过程组的步骤进行,涉及到十个比较重要的知识领域,包括范畴管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等。对于大多数7 Y 0 Q ;项目来说,项G L $ +目的计划与进度、成本、质量最受@ % : U , |关注,被认为是项目实施成功的必要条件。而对项目的计划进度、成本、质量的结果,关@ @ ^ g X B _键取决于项目实施e O 1 J x + 4 s 4人员,因此,项目管理中,人员的管理至关重要,做好了人员管理,项目也就成功了一半。

一、为什么说做好人员管理,i R u 1 V V R 0 x项目管理就成功了一半?

①人,是项目计划的灵魂

项目计划由人制定,因此计划制定者(即项目经理)的能力决定了项目计划是否科学,如果项目经理没有同类型项目的经验,或者自身的水平、能力有限,其在制定计划时就可能考虑得没有这么全面,对重要任务的执行难度和时间预估出现严重偏差,轻则导致资源浪费,重则因为进度延误引起一系列风险和问题,最终导致项目失m Z 7 . K K d j F败。

②人,是项目进度的推动力

项目的进度是由全体项目执行人员推动,执行人员的能动性关系到项目能否按时完成。调动人员的能动性,让执行人员“主观上愿意、客观上必须”地推动项目顺利进展,需要运用合适的管理手段,除了物质激励和精神鼓励# G f c T Y,还需要建立相应的监督机制和手段。

③人,关系到项目的成本和收益

项目的成本包括人工成本和物质成本(费用、采购),并会影响项目的最终收益。在人工成本上,不合理的人员分配会导致项目资源冗余或者不足,前者造成资源浪费2 x & / y,导致成本超支;后者影响项目进度,导致项目无法按s ! $ v D k ! d 5时交付。因此,如何根据项目需求科学配置人员是人员管理中不可忽视的环节,其中需要考虑到每一个x J m K & _ 4项目角色的特定需求,包括工作经验、业务技能、沟通能力等,根据不同需求配置相应的P + Q 8人员k k r G

④人,决4 p # n / p = 4 !定了项目交付物的质量

项目管理必须要检验交付果,交付物是工作成果的表现形式,@ r 2 N _ { / o #交付物的质量n w @最能体现项目人员的整体水平。高质量的交付物使得项目实施顺利,P k H 9 #而不合格的交付物造成返工,从而延误进度。 项目管理是非常依赖于人的一项技z V i ) | X ? z 2术性管理工作,整个项目管理过程都需要人去操Y D E作,人是项目管理的核心,K 8 B K ` W 0 7 0人员管理因而尤为重要。m ; u f z n v m Q

二、做好人员管理不难:明确人员角色,了解人员特征

在做人员管理之前,首先,需h R E d要充分了解每个项目角色所需的“硬能力”和“软能力”,“硬能力”即可客观衡量的技能,“软能力”即无法通过可视、标准的方式加以判断的能力,包括个人性格、沟通能力等;其次,人员要根据不同的类型和职能来进行管理。在项目管理中,人员的主要类型有以下几A ! g 2 a | l种:

①管理类:高层领导、资源/部门经理

管理i * D o ] P类人员包括高层领导和部门经理或者资h { B m A y g &源经理,掌管项目的战略、资源和预算,但一般不会深入参与到项目中,所以对项目的熟悉程度有限,项目管理对他们的“管理”更多是争取其配合和参与。

②协调类:项目经理

协调| t o : 2 o类人员指的是向上申请资源和预算、并汇报成果,向下制定计划、管理进度的项目经理,项目经理对项目的成功和收益负责。项目经理很- P : i多时候并没有实权,但却需要协调各方,因此对其能力和素养要求极高。

③执行类:执行人员

执行类Y w 7 u = 7 v * n人员是_ T 1 I Y A _人数最多的、负责执行和落实具体任务的项目成员,他们来自企业的各个部门,不同的技能和d # 1专长、不同的性格特征都会成为影响其完成项9 q b / n 4 :目任务的时间和质量,可以说是项目} k 9 % d中最不可控的角色。项目管理中的人员管理,很大一部分指的是项目执行人员的管理。

明确角色,了解各个项目成员的特征之后,如何在项目中将所有的人员协同?对于高层领导、部门经理或者资源经理角色,怎样才能赢得他们的关注并参与其中?对于项目经理这个s 5 S j在项目中充当中流砥柱的角色,企业怎样才能帮助他们提升项目管理能力?对于项目执行人员,怎样管理其任务进度和交付物质量?

三、给人员配置得力“助手”,管理更轻松

在项目管理中,不同的角色特征有不同的关注点,但是又需要在同一个目标中保持协作的同步,为了实现这一点,企业需要给相应的人员配置作为中l + M i枢的得力助手,比如用S & 9 @ 1 ` 4 : m专业的项目管理工具,给不同的角q 7 K t色配置不同权限,不同权限对应不同的功能,实现全员在仅关注与自己有关的决策和任务也不影响统一管4 o Z L 8 ) F理和全面协作。

①管理层:实时监控项目状态,提高参与度

前面我们说] 0 N z s J N A了,管理层包括高层领导和资源经理(部门经理),他们的主要痛点v e n在于,管理的项目多,无法深入地参与到每个项目中去。因此项目管理工具要做到让高层领导和资源经理(部门经理)了解项目全貌,以提高其监控力度与参与度。 高层领导要了解的是% J { @组合内所有项目的状况,包括阶段、交付物、工时、费用、收益、进度、风险、问题等,如图,将所有项目放在一个图表内,以不同色块显示项目的健k * @ V r ) J = {康状态,高层领导可随时掌握项目状态,方便其分析和评估, { 9 : 6 m项目,做出科学的决策。

做好人员管理,项目管理就成功了一半

资源经理(部门经理)要了解的是人员的时间排期状况,以掌握人员的忙闲状态,如图,当某人员在某个月显示红色时,意味着该人员“分配过度”,可能# W 6 t K存在超负荷的情况,要注意是否有资源冲突;显示黄色时,则意味着该人员“分配不足”,可以调整分配计划,以充足利用资源和减轻其他人V J q H员的压力:

做好人员管理,项目管理就成功了一半

②协调类9 $ F:两级计划管理,平衡协调各方

项目经理作为项目O # Y Z ( 4 A 7 *的实际运营者,如何做好上传下达,满足不同角色的需求其工作重点A U y ; P c (之一。易趋的解决方案是,面向高层领导$ ^ Q % P制定里程碑计2 s U划,面向执行层制定WBS计划。 里程碑计划即管理阶段,在项目的重大节点设置里程碑,汇报项目状态,包括计划完成时间与实际完成时间,以及项目交付物,方便高层领导评审:

做好人员管理,项目管理就成功了一半

WBS计划是详细& B 7 ?的任务分解计划,项目U G m N经理在这个计划中落实每个任务的具体责任人和工期,项目的执行人员可按照该计划具体执行任务:

做好人员管理,项目管理就成功了一半

f ( ~ ( g执行人员:实时工时汇报,全面r * ! G t P V V跟踪工作状态

管理项目执行人员的难点在于其工作状态难跟踪,因此项目管理工具需要支持执行人员汇报工作进度和交z L S F付物,减少执行人员的不可控因素= H q。如图,项目成员的状态通过工时单汇报,工时单数据汇总成项目进度,支撑项目的运行:

做好人员管理,项目管理就成功了一半